2018年10月，身著黑襯衫、牛仔褲的李想站在舞臺中央，向觀眾提出了他的三個思考：什么是消費者需要的，沒有里程焦慮的車？哪個級別是刨除價格因素后，家庭用戶最向往的車？能不能更安全、更低使用成本地擁有一臺智能電動車？
(資料圖片僅供參考)
回答這些問題，李想發布了首款產品理想ONE(參數|詢價)。
這場在北京舉辦的發布會很快引起了姜楠的注意。他住在杭州，有兩個孩子，寒暑假有長途自駕旅行的習慣。陸續換過幾臺車后，姜楠想要一個油耗更低、空間更大、沒有續航焦慮的車。
于是，他在次年春天前往門店，試駕了理想ONE，一切都很好，唯獨底盤的舒適性“不那么令人滿意”。盡管姜楠最后沒有買下它，但曾經作為汽車之家用戶的記憶被喚醒了。他重新關注了李想和他的公司理想汽車。2021年，姜楠在選車過程中，先買下的是理想汽車的股票。
去年年末，姜楠等來了最合適的選項L9。相比理想ONE，L9的底盤問題已經有了很大改善，車內6座的大空間也完全符合需求。姜楠在試駕時的第一反應就是，“這個車產品力好牛，一定會大賣”。基于這個判斷，他迅速做了兩件事：一是交了5000元定金，二是加倉了手中的理想股票。彼時，它的股價停留在60、70元左右。很快，這支股票一路上漲，在6月下旬最高漲到了163.9元。姜楠在130元附近陸續賣出，只留了一點底倉，“大賺了一筆”。
姜楠表示，持股以來，理想汽車股價的總浮盈讓他賺了不止一臺L9了。這么做的也并不只是他一個人。他稱，身邊同為理想車主的朋友也會買一些理想的股票，“很少見買比亞迪的人去買比亞迪的股票，但是在理想車主中就很常見。”
同樣是L9車主的王遠東也是其中一員。他目前的持股漲幅約為18%，“股票價值超過L9的售價”。今年春節，王遠東又增持了一倍的理想股票，“準備放幾年再看情況”。
L9是理想旗下的智能旗艦SUV，售價為45.98萬元。除L9外，理想在售產品還包括L8和L7，各自起售價為35.8萬，31.98萬。初代產品理想ONE已宣布停產，6月6日，有消息稱其已全部售罄。憑借著四款產品，理想汽車正在創下迄今為止的最好佳績：5月，理想汽車交付新車28277輛，同比增長146%。上市不久的L7已經連續兩個月銷量破萬。
這個月里，理想汽車也首次實現月收入破百億。也就是說，無論是訂單量還是交付量，理想汽車已經連續三周站穩日均銷量1000輛，李想在微博中得意宣布，“接下來主要任務是提升供應鏈供應量，因為年初的供應目標設定有點低了。”
銷量變化與資本市場緊密勾連。6月2日，發布5月銷量的第二天，理想汽車股價一度上漲7.7%。截至5月31日，理想汽車總市值為2144.35億元，較上個月增長26.44%。這也使得它超越長城汽車，僅次于比亞迪，成為國內市值第二的車企。
2015年，李想成立公司“車和家”，后改名為“理想汽車”。在那時火熱的造車浪潮中，握著前后雙座電動小車方案的李想沒有收獲太多的資本關注，一度陷入融資危機。但是，在隨后幾年中，理想汽車煥然一新，順利突圍，成為“新勢力”中最為矚目的那一個。
王遠東覺得，理想汽車和五年前已經完全不同了。
一個未被發現的市場
一切都是從一場失敗開始的。2017年底到2018年初，李想確認投入兩年的SEV產品上市無望——他判斷中的政策放行始終沒有落地，對于這樣一款最高時速僅為45公里/時、電池可帶走充電、近乎“老頭樂”的產品，關停是一個明智的決定。
回望這個時間節點，2017年10月，小鵬的15臺首批量產車在海馬汽車鄭州工廠成功下線，何小鵬“論及造車進度，我們仍是第一”的宣言出現在各個報道中；12月，蔚來在燈光璀璨的五棵松體育館發布了ES8，觀看者們為之震動，熱情的訂單從全國各地紛沓至來。
只有李想需要調整前進的方向。
曾經就職于明勢資本、一度與李想密切接觸的夏永麟告訴車云網， 李想一開始也要做純電方向，車型是轎車，后來變成了SUV，再后來才決定做增程式SUV。“這個決策的時間壓得很緊，最多也就是半年。很多事情其實半年前已經在推進了，但推進過程中，又不斷做了選擇。”
坐在曾經的五元橋辦公室內，李想重新審視了龐大而沉默的汽車消費群體。他說，中國有多少人會有自己的私家車位？大街上擠滿了百萬級的豪車，那么就說明，通過安裝個人家用充電樁來解決純電續航問題的可能性就十分有限，受制于有限的資金，李想決定押注增程式。
在產品設計上，這一款增程式SUV將對標寶馬X5(參數|詢價)，但李想也清楚地“為自己的品牌力打了零分”，因此，他需要給出消費者“比寶馬X5更大的空間，更舒適的乘坐體驗，更低的價格”。
夏永麟認為，這是一個很完整的思考過程，形成了邏輯閉環。“這一點是非常重要的，它可以讓你知道成功是怎么來的，失敗是怎么來的。”他評價李想為“一個少見的、合格的商業產品經理”，即不僅了解市場中的消費者到底需要什么，同時也明白保證商業上的可行性。“市場長久以來被合資品牌占據，中國幾乎沒有自己的汽車產品經理。這也導致了投資者對于中國汽車需求的理解極其有限。”
這種理解的有限性幾乎貫穿了李想早期的融資過程。SEV方案的失敗、很難被理解的增程式，使許多投資人在這份計劃面前遲疑。“那時和人見了面，可能解釋什么是增程就得花半個小時”，夏永麟說。那時，投資者對于智能電動汽車的理解多基于馬斯克的公司，純電模式更容易被對標為“中國版特斯拉”，從而獲得資金追捧。
他們更青睞的是蔚來——純電的模式、量產車ES8問世、李斌的個人魅力，都吸引了大量投資者。2017年底，蔚來已經拿到10億美元的D輪投資。而理想ONE量產前夕，李想仍困于C輪融資不到位，甚至免疫系統崩潰，病了三個月。最后的辦法是，他向身邊四個朋友尋求個人投資，其中兩個同意注資。
2019年8月，理想汽車宣布完成5.3億美元C輪融資，兩位朋友中，王興個人投資近3億美元，張一鳴通過字節跳動投資3000萬美元。夏永麟還記得他見到融資后的李想的那一天，李想坐在辦公室里，正在簽著投資文件，投資進來后，他已經簽了好幾天的文件了，但是看起來輕松很多。“從生死線上活下來肯定輕松了”。李想握住了“只有一次的機會”。
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今年，產品規劃部高級總監張驍也在演講中談到，理想在對市場進行劃分時曾考慮，哪個人生階段是必須要買車，想來想去只有生孩子必須要買車，其他環節都有替代方案。你會發現有小孩之后，你不得不買一個車，因為你要保證它完全的可靠和自由。
于是，命名為“理想ONE”的這臺車出于意料、又在情理之中地成功了。上市后， 理想ONE成為國內30萬以上SUV銷量榜首。此后推出的L9和L8也成為市場的“爆款”。購買理想汽車的群體與李想的判斷并無二致：至少擁有兩個小孩的家庭；有著長途旅行需求；曾經是BBA車主。
理想的用戶也對此有著明確的認知，王遠東自稱“非常吻合理想目標用戶的人”，“兩個小孩，在北京有燃油車牌照、已經購買車位”。此前，他開過沃爾沃的XC60(參數|詢價)和XC90(參數|詢價)，隨著二胎出生，王遠東發現了一個非常不便的用車問題：第三排進出不方便，座椅空間狹小，“每次看到大娃坐在里面就覺得委屈他了。”
價格也是一個重要因素。試駕L9之后，王遠東問老婆，多少錢可以接受？她說，60萬以內。“如此說來45萬還是挺便宜的”，王遠東表示，“比起埃爾法(參數|詢價)就更良心了。”
某種意義上，這些豪華車車主選擇理想也成為一種“消費降級”：他們并非不在意價格。李想曾經在微博中談及，“有錢人對于那些高頻的具備顯著使用價值的東西，和普通人一樣是非常在意成本的，比如車輛的電耗、油耗、保養費用等，一個商品越理性、越有用也就越斤斤計較成本。”
這個邏輯下的理想汽車氣勢如虹，今年5月，理想汽車銷量已經突破了2.82萬輛，同比增長146%，最新上市的理想L7連續兩個月交付破萬。截至今年5月末，理想汽車累計交付量為36.39萬輛。李想在這條微博中直白表達了高端家用車變化——消費降級、價值升級、體驗越級。他為理想汽車L系列車型制定的新目標是，今年挑戰月銷4萬輛。
“即便是在1%的市場中，只要能抓住市場中99%的用戶，就是理想最大的成功。”一位理想車主表示，理想汽車身上鮮明的標簽——沒有里程焦慮的增程式發動方式、大空間、家庭市場——已經獲得了普遍的認可。
現在，所有人都看到這個新發現的市場，并且意識到它的重要性。挑戰者來勢洶洶。2022年，問界推出M5，首年交付量超9萬輛，一時風頭無兩，卻在今年銷量全面下滑；長城魏牌則緊貼“家庭用戶”、“大六座空間”發起進攻，但李想在今年一季報電話會上回應，北方車企的類似車型沒有進入前二十，李想L8的最大的競爭對手仍是Model Y(參數|詢價)。
夏永麟認為，理想成功為自己打造了一些標簽，并且將這種品牌認知植入了消費者心中。“很多人會高估短期內技術的影響，同時又低估趨勢形成之后的影響。一旦品牌建立并形成了某種趨勢，那么這種趨勢對于后續的影響會大很多。”
暴君或者“產品領袖”？
準確的市場認知源于李想對于汽車的深度認知。
作為汽車之家創始人，在熟悉他的人口中，他擁有十幾輛車換著開，以感受和研究不同汽車的區別；他兩次著名的創業與汽車相關；他對于經典車型的參數和配置如數家珍——李想、解衛國（時任理想汽車市場部負責人）和一位原寶馬VP級高管曾在飯局上聊到寶馬5系(參數|詢價)的一個配置，高管說沒有這個配置，李想打賭說肯定有。第二天一早，高管承認李想是對的。
同時，李想也是中國首批Model S(參數|詢價)的車主，是從馬斯克手中接過車鑰匙的人。
當李想選擇造車時，他同樣對于自己的產品有著異常敏銳的熟悉感。在理想ONE的座椅評審中，李想測試了兩款座椅的高度，并指出其中一個座椅的高度更高。工程師的數據顯示，這個高度差為3毫米；又有一次，輪胎胎壓少了0.2，“我坐在車里就知道是哪個輪胎出現問題了”。
直到今天，李想依然熱衷在微博上談論與理想汽車相關的一切。2月，用戶關心“理想L7第二排坐墊長度真的有520mm嗎？”李想解釋，這是由于車內第二排座椅有電動腰托。“腰托最多有3厘米，葛優躺坐姿會導致臀部往前多5—10厘米，誤以為坐墊不夠長，調腰托即可解決。”
5月，他發布了OTA4.5版本推出的消息，并稱“年底通過算法的持續迭代，加速性能和能耗還有一輪優化，冬季的表現會非常好。從動力表現和全面環境適應性上，可以沒有任何后顧之憂的替代燃油車了。”
一名用戶聲稱，被電吸門夾了手，李想的回應是，防夾和電吸是沖突的，但可以為電吸門增加一個開關。
在造車新勢力的創始人身上，很少能夠看到如此高密度的分析和討論產品。有些時候，這種對于車的討論甚至會引起更激烈的表達。李想將它解釋為對組織、對產品的捍衛。無論如何，外界很容易感知到他對于產品的熟稔與關切。
相反的細節發生在小鵬身上。有小鵬員工向車云網表示，在P7大賣之后，何小鵬一度把更多精力放在了公司的生態板塊上。在今年小鵬扶搖架構發布會現場上，何小鵬告訴車云網，從前（G9發布前的一段時間）我只管兩個團隊，現在我管六個團隊。
蔚來CEO李斌對于推動公司的重大業務、戰略方向也有著堅決的一面。晚點Auto形容他“溫柔，但不可動搖”。
李斌直接負責自動駕駛團隊和一些研發領域，比如ET7開創瞭望式激光雷達的外觀設計曾經有很多反對的聲音，李斌堅持下來了，后來很多同行追隨：在NT2.0平臺全系標配4顆英偉達Orin芯片，預埋下一代智能駕駛和座艙體驗所需要的硬件，遠超同行規格，“也只有CEO敢做出這個決策”；不久前，面對公司內部為什么要做手機的問題時，李斌回答，“如果你不理解，你先執行。”
但是，在具體的推進過程中，李斌會對一些技術細節持開放態度，愿意讓同事們討論，下放權力給專業的人。好處是帶來了蔚來的諸多產品亮點和超預期的用戶體驗。不過也會在一些問題上，由于談論和匯報的過程中拖慢了整體節奏。蔚來ET5(參數|詢價)從發布到交付經歷了9個月，直到今年，經過了深度調整之后，ES6和ET5旅行版的發布，蔚來實現了“發布即交付”。
在李想打造的汽車王國中，他對產品擁有高度的把控與決策。去年夏天，林瑞初通過校招進入理想的補能部門工作，其中一項是負責充電樁的建設與運營。林瑞初回憶，當所在部門建立好一個demo站，李想就會自己去測試充電樁的性能。如果遇到插拔不順利、槍線有點重的小問題時，“他都會覺得不行，要重新做。”
早期，理想沒有建立充電柱時，會與小桔充電、星星充電等外部供應商合作。每當供應商不定期開展折扣活動或者價格調整時，林瑞初團隊需要在價格變動前夕進行“走查”——在“幾千上萬個充電樁中抽檢”，確保產品的正常使用。每當這種時候，“我們會抽檢李想家附近的充電樁，希望它不要出問題”，林瑞初解釋，“你不知道他什么時候會去查，但他萬一查到什么問題，我們就會比較麻煩”。
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外界的報道中，這種超強的把控力讓李想看起來像是一個“產品暴君”。他當眾摔壞過行車記錄儀和內后視鏡的部件，用腳踩碎，因為它“又厚又大，沒有設計感”；為了在車內新增一個成本幾百元的零部件，設計團隊要花大半年的時間、從用戶需求和產品定位的角度反復與李想溝通確認。
作為產品家族語言的標志性設計，星環燈帶的研發號稱花費近億元。林瑞初稱，這個設計前后歷經3個多月的時間，“特別不容易”。反復地推翻來達到李想所設定的審美、設計需求。
李想也曾承認自己“暴君”的一面。有媒體報道稱，早期，他將自己形成為一個只有100MB的硬盤，“跟我硬盤不一樣的，我就會認為這是錯的，我不接受，你想刪掉我硬盤的容量，我也不接受。”不過，一個理想公司的內部人士認為，比起“產品暴君”，李想更接近于一個“產品領袖”。在公司發展的過程中，需要他及時、果斷作出各種決策。
今年上半年，理想汽車宣布進入純電市場，首款純電MPV將于年底發布，后續推出6款純電車型。這個消息引發了市場關注。一位科技博主發布了自己渲染的理想MPV車型圖。李想斷然否認了這個設計，他在微博中表示，“真設計成這鳥樣，我就把設計團隊都干掉，順便自己跳樓。”
李想曾經談到，管理一個組織，重要的是設立共同的目標，即，團隊中所有人要在同一個世界中思考問題。汽車之家時期，這個共同目標就是做訪問量最大的汽車網站。而當戰場遷移到了智能電動汽車領域，新的共同目標變成2025年賣出160萬輛車。
圍繞著這個中長期目標，以及各自的短期目標，在理想內部，每個人的OKR都是完全透明的。你可以搜索出任何一個人的OKR，包括李想。這些大大小小的OKR逐層拆解，像網狀一樣四散分布，關聯著不同的部門或不同的人。為了達成自己的OKR，部門之間、同事之間需要相互“拉齊”，共同完成某項目標。
林瑞初舉例稱，如果我需要迭代一些功能板塊，那我需要系統部門的支持。我會艾特相關的同事，一起“鎖定”這項任務。“他會很容易認同我，因為他知道整個大的目標是怎么樣的，我們會更快達成共識。”
這讓理想內部形成一種默契的氛圍：“我們明白我們正在做一件正確的事情。”
有時候，確立目標意味著更快的決策速度。
夏永麟記得，理想創立早期曾從外部挖來一名自動駕駛總監，以推進工程化落地的相關事宜。就在這名總監入職不久，他就聽到此人能力很差、不能勝任的傳言。夏永麟擔心會影響理想汽車的發展，選擇將傳言內容告知李想。“那個時間自動駕駛對于大家來說都很重要，大家在考慮量產的階段”。
得知這件事，李想當即拉了一個四五個人的管理群，核實傳聞的真假。討論的結果是，“這個人確實不太行”。拉群的第二天，“李想就把這個人給開了”。參與討論的夏永麟很驚訝，他沒想到李想如此快速地作出了調整。
李想曾將自己與李斌、何小鵬做比較，認為“我的目標感更強，因為目標是成長的一個驗證，也不會給自己設立什么上限。”
根據今年年初發布的財報數據，理想員工總數接近2萬人。回想起在這個龐大的組織中能夠流暢對接，林瑞初感到夢幻般的不可思議。由于通勤距離過長，她在今年離開理想，來到一家體量更小、職級更扁平的公司工作。“我甚至可以經常和創始人聊天，但同時，我也并不知道周圍的同事都在做什么。”
這種清晰的目標感也貫穿在終端銷售中。銷售人員柳甄真順利通過面試后，她留在山東一家擁有17個銷售人員的理想門店。17個人分為兩班，輪流負責門店銷售和外展攤位的活動。這算是比較大的門店規模了。業績表現也很突出，每個月的銷售數量穩定在130臺到140臺間。
柳甄真表示，根據南北市場的差異，及地區表現，總部為每家門店制定銷售目標并進行考核。而門店目標又會分解到每個銷售人員的手中。如果你是一個門店新人，第一個月擔負著培訓學習的責任，就不需要銷售任務。到了下個月，積攢了一定的客戶量后，就要背負起門店人效的60%。再下個月就是100%的銷售量。
總部可以直接與門店對接，也在某種程度上意味著與一線員工的緊密聯系。柳甄真提到，一個一線人員的去留也會上報給總部，而店長也會根據員工的具體表現與總部協商處理結果。
此外，門店的銷售目標往往會根據市場變化、季節變化，在每個月進行調整，整體保持了較快的節奏。她猜測，比如山東地區的消費者“喜歡車子長得比較大”，“認這個牌子”，門店的銷售目標可能會定得更高些。
2023年，理想計劃新增150家門店，銷售網絡覆蓋城市增加50個，重點布局三四線城市。門店總數預計突破400家。據李想的披露，今年2月，門店支撐店面人員的人均銷售能力已經接近7輛車。如果去掉管理人員，人均銷售能力超過10輛車。是很多新勢力車企的3倍。
一場最像蘋果的發布會
王遠東買入理想股票就是看好理想的組織能力。他認為，這是理想制勝的關鍵。“我自己在互聯網公司工作，很清楚組織能力的重要性。組織能力強，就可以后發制人，對外的優雅，來自于對內的井井有條”。當這種高度統一的組織力外溢出來，在輿論傳播中也形成了一種信息明確、指向明確的強大效果。
2月8日晚7點半，李想在微博中預熱，“20:00，有一場與眾不同的汽車產品發布會。”30分鐘后，所有人會驚奇發現，李想所說的與眾不同就在于，這是一場無限接近蘋果風格的發布會。質感、專場、文案、拍攝風格，甚至產品系列直接挪用了蘋果的命名方式——發布會上，理想發布了L7及L7 Pro、L7Max和L7 Air三個版本。起售價為31.98萬元。整場直播觀看人數超過1000萬。
這場歷時1小時50分鐘的發布會里，理想汽車官方同步發布了13條微博，傳播發布會中的重要節點和內容。“理想汽車L7上市”、“理想L7發布會很像蘋果”、“家庭五座新旗艦”等詞條登上熱搜，包攬上億瀏覽量。其中，“家庭五座新旗艦”的關注度達到5億。大量的汽車博主活躍在各個話題中，整個2月份，以L7為中心，他們朝著發布會與產品分析、三口之家的受眾群體、L系列的內部選購指南等主要方向各自延伸。完成了一場快速的產品、品牌普及和市場教育。
（發布會截圖）
理想汽車親自為這場流量狂歡結尾。2月21日，它推送了微博長文章，將這場發布會稱為“一個產品”，大方承認了“摳廠”新的民間綽號“理想影業”。關于發布會的最后流量也因此收入囊中，這篇以采訪理想L7發布會品牌主創團隊為內容的文章收獲了超過47萬的閱讀量。
層層傳播中，“對標蘋果”、“三口之家”的關鍵詞在市場中擴散。理想L7也斬獲大量訂單。發布后48小時，訂單突破3萬臺；發布72小時，平均單店新增進店量60批，平均單店大定訂單15臺，小定訂單70臺。李想直接立下目標，在Air交付后，可實現至少每月3萬輛的交付量。
試駕車也在2月9日同步擺進了理想門店。林瑞初提到，在她就職的時間內，理想在發布會后的第二天，全國門店一定會同步擺上新車。“如果是我看了一場發布會，對這個車特別感興趣，第二天我就興沖沖去店里試駕，但店里沒有試駕車，這種體驗感就會非常差。李想覺得一定不能讓大家有這種感覺，所以我開發布會就一定要有試駕車到店。”
至此，從理想L7的發布到一線銷售的跟進，理想汽車完成了一場從內向外、自上而下的整齊傳播，并兌換了真金白銀的火爆銷量，截至目前，理想L7已經連續兩個月銷量破萬。理想汽車在長文中意味深長地表示，“ 羅馬軍隊真正的強大之處，并不是在刀光劍影、短兵相接之時，而是嚴格地遵守戰略計劃，事前準備做到盡善盡美。”
李想也曾公開提及，理想汽車“一場發布會用了200多萬元，拿到上萬訂單。”在嚴格的成本控制下，理想汽車用50億元維持了5年的運營。做到這些，也與其在微博中強勢的輿論控制有關。
在新勢力造車的隊伍中，這是不多見的情景。去年9月，小鵬G9深陷風波時，理想汽車突然宣布，將原定于11月發布的理想L8提前至一周后（9月30日）發布。L8價格為40萬元以下，與小鵬G9的定位有所重合。同一時間，李想也點贊兩款車型銷售預期的微博。有人將這一舉動調侃為，“小鵬還在發布G9就摔倒的懵逼中沒緩過來，理想順手抱起再給一個過肩摔。”
這一幕也在蔚來身上重演。就在關鍵車型全新ES6發布后當晚，李想發文為理想L7設定目標，今年10月份達到月銷2萬輛，“供應商的合作伙伴們，請相信我們，一定要把產能跟上。”這一次，李想L7與全新ES6在30萬以上價格區間相遇，被外界視為競爭關系。兩次借勢傳播，為理想L系列贏得了關注與曝光。
銷量為王的時代中，理想汽車天然具有話題度。李想本人更是如此。這種影響力使得李想在微博中進退自如，甚至能夠硬剛車評人、自媒體，以獲得最大的輿論支持。
今年4月，汽車博主鄭小康在評論碳酸鋰價格下跌時暗示理想汽車簽署了采購量對賭協議。李想轉發并評論“這種點名、暗示的猜測方式已經是典型的造謠行為了”。鄭小康隨后向理想汽車道歉，稱評論前未向理想汽車官方確認。
李想在這條狀態下進一步重申，“找我們驗證一下就可以的事情，你們隨便一猜、暗示，嘴皮子爽了，然后我們的供應商、投資人、采購經理、PDT經理、財務經理都會來問，怎么和之前計劃的不一樣，我們的模型該怎么計算？我們需要到處去擦屁股。”
更加直接的沖突發生在5月。汽車博主“電盒校長”發微博吐槽車企“形象樹立好了，就開始PUA了”。李想斷然回復稱，“不投放你的最大問題就是你太煽風點火了。今天是NIO，明天可能就是Li，我們向來不投煽風點火的自媒體。”
汽車像素此前曾報道稱，理想汽車更看重能夠轉化銷量的KOL營銷，面對自帶流量的新勢力品牌，“頭部KOL更愿意與他們合作”，而腰部賬號則“需要借助新造車流量，愿意‘免費’發內容”。銷售目標導向下的理想汽車，這樣精準、明確的投放與傳播并不是難以理解的事情。
從數碼博主轉型進入汽車行業的博主“Blood 旌旗”曾經在微博中寫到，“理想在我們這群人沒站穩腳跟的時候，一直給予各種幫助，比如大批量借車給參加發布會的機會，解疑解惑……幫助其他圈子的博主做好汽車內容，完成0-1的原始內容積累。”與很多在商言商、把營銷看作是與博主的交易的品牌相比，他還是更傾向于拉自己一同成長，帶你“入行”的品牌。
通過社交網絡的反復漣漪、震蕩，李想個人"敢愛敢恨"的人設已經路人皆知。“敢于亮劍”的行事風格也滲透進整個理想公司的肌肉記憶里。理想每周發布的上險量和交付數據排行榜，每次都有不同的競爭對手受傷，不斷衍生新的話題。
理想6月初發布的一張排行榜中（5月29日-6月4日），魏牌首次上榜，被排在榜單的末尾。巧合的是，魏牌入選榜單前后，正逢其公布5月實現5000輛銷量的消息，在市場上形成正面預期；而另一個廣為流傳的事例是，4月，蔚來進入兩代產品切換的低谷期，李斌剛剛發出沖擊月銷2萬輛的動員，理想發布的第二周榜單中就展示了蔚來的當周銷量，低迷的數字立刻成為輿論關注的焦點。
這些操作下，李想及理想汽車在輿論中形成了一股浩大的聲勢，給自己帶來了足夠多的話題，給競爭對手帶來了巨大的心理壓力。而這可能花不了太多錢。最近，李想稱理想汽車的品牌市場費用率只有0.6%，已經包含了品牌所需的公關、活動、廣告、車展、發布會、車主運營等內容。他還表示，主流車企的這一費用在2%到3%，部分車企的回扣可高達50%。
極佳的傳播效果與較低的市場費用率，讓理想成為業界標桿。吉利集團高級副總裁楊學良稱贊理想汽車“值得所有品牌好好學習”，表示自己要召集所有團隊開會，并詢問理想汽車的公關公司是哪家；6月13日，長城汽車從集團層面到子品牌的17位高管集體入駐微博，涉及技術、營銷、供應鏈生態等多個方向。
成長的盡頭？
今年一季度，理想汽車交付新車52584輛新車，同比增長65.8%，實現營收187.9億元，同比大增96.5%。凈利潤14.1億元，首次在一季度實現盈利。它的毛利率也穩定在20%以上，達到20.4%，與特斯拉的同期汽車業務毛利率相當。
對于理想來說，走到今天還算不上勝利。純電戰略剛剛發布，新的市場還是一個未知，更遠一些，2025年的目標果實也還未摘入懷中。
在今年早些時候的分享中，李想以智能機的發展作為類比，當3G網絡普及、App Store 上線、iPhone 4提供OTA技術三個條件同時滿足時，手機才真正從觸屏時代進入到了智能手機時代。對于中高端車而言，智能電動汽車的拐點出現在2024年。當下半場競賽轉瞬將至，理想汽車也加大了備戰力度。現在，它要向著小鵬、蔚來所擅長的方向大舉進攻。
在智能駕駛這個曾經以跟隨策略為主的方向上，理想由保守轉向擴張，人員儲備、技術迭代提上日程。
新智駕稱，其計劃將芯片團隊擴充到兩百人。目前，新的芯片負責人羅旻入職，向CTO謝炎匯報。出身華為的新任智能駕駛感知算法負責人也已經到任。在OPPO芯片子公司哲庫團隊解散后，理想汽車火速邀約一批哲庫員工洽談入職事宜。其內部員工也被“攤派找人”，“每個員工都要填上幾份內推簡歷”。
今年4月，理想汽車推出了理想AD Max 3.0城市導航輔助駕駛。這套系統于6月開啟內測， 向部分用戶推送。推送依據或是用戶的高速NOA駕駛習慣和頻率。年底，理想汽車的智能輔助駕駛將在100個城市落地。
早在3月的OTA4.3.0版本中，理想汽車就升級了包括AD輔助駕駛在內的17項5體驗，覆蓋L9 Max，L8 Max及L8 Pro。目前，OTA已經迭代到4.5.0版本，面向L系列的7個車型推送。
自動駕駛負責人郎咸朋認為，一兩年前，在蔚來、小鵬、理想三家中，大家肯定會把理想的自動駕駛投入、研發進展排在最后面。但是從今年開始，這種聲音會慢慢有一些變化。
理想汽車還在醞釀進入更大的市場。每人Auto報道，理想順義工廠開啟大規模招聘，有望在7、8月份投產。目前，該工廠還在改建中。在順義工廠投產后，理想汽車的首款純電車型將在這里下線。為了做好新市場的準備，理想汽車也在加快補能建設，最新數據顯示，其已經布局25個超充站。
出海也是另一個可能性選擇。產品規劃部高級總監張驍認為， 2030年拿下30%市占率，會是比較穩妥的水平。而范皓宇在硅谷的分享會上釋放了一個更明確的信號，“硅谷在沸騰，我們既然坐到了這里，意思也很明確，肯定會往前推進一步。”
這個高昂前進的過程中，一些矛盾也不時會翻涌出水面。
李想曾談到，理想汽車就是他個人的映射。“我活著是為了掌控自己的命運，挑戰成長的極限。成長和挑戰是關鍵，所以我一定會選擇最大的行業、難度最大的領域來做，并拿結果來驗證。”而同時也有理想的員工們表達過，沒有人想挑戰成長極限，是李想一個人想改變世界，結果逼著大家都在改變自己。
去年末，理想汽車智能駕駛AI算法負責人王軼倫離職。其曾在采訪中稱，在理想，工作幾乎變成了生活的全部。高強度加班下，他一年里胖了20斤。一位曾在理想待過的管理者認為，理想公司“262”的考核模式要求在每一個考核周期內淘汰20%的人員，這讓他覺得，公司內部人與人的關系變得緊張，他感受到一種痛苦。今年年初，在理想到達頂峰的時候，他選擇了離開，加盟另外一家車企。即使理想已經在今年年初更改了績效考核方式，將“262”改為“271”，考核淘汰人數由之前的20%降為10%。
這些“噪音”在理想現階段的勝利面前，可能無傷大雅——5月銷量創下新高之后，營收何時破千億已經成為外界心照不宣的期待。依然有無數人想要進入理想：連理想的產線，也會有源源不斷的工人慕名而來，經過“初試10個進3個”的激烈競爭進入順義工廠。而等待他們的還是嚴格的淘汰管理制度。
柳甄真說，在山東，身邊很多的銷售人員都想要進入理想門店，因為賣得多、工資高、前景好。她面試時，另外兩個候選人來自蔚來和傳統4S店；應屆生們也首選理想。林瑞初和她的同學們討論畢業去向，一致看好理想的發展趨勢。當她通過校招進入補能部門也會發現，周圍很多和她一樣的年輕面孔。
對于一些“圍城”之外的人，李想及他所創立的理想汽車甚至成為了某種人生的投射與寄托。
今年年初，“Blood旌旗”談及自己過去作為手機行業從業者的經歷：做營銷時遇到了“產品太爛”的問題，“戰場上拿不到的東西，豈是外交部說幾句話就能拿回來的？”在他有機會以營銷身份深度介入產品項目時，卻遭到“當頭一棒”，他的心血成為上層斗爭的犧牲品。
“當你做好了一切，準備大干一場，卻被人輕描淡寫地毀掉。你的失望、你的憤怒、你的不甘……會纏繞在你的心上，毒害很久很久”。所以很多年過去，哪怕“Blood 旌旗”學會自嘲，“最大的財富就是經歷過各種公司的失敗”，“依然難以遏制內心最原始的憤怒。”
因此，理想汽車就是他夢寐以求的公司:老板是最頂級的產品經理，產品細節把控及其到位；企業組織架構一直在進化，及其高效地“邊開車、邊修車”；最重要的是，“一直打勝仗”。“從理想ONE到L9，再到L7,不斷地從一場勝利走向另一場勝利。你有任何不服，我就用好產品和強烈的市場反應打到你服！”
“Blood 旌旗”將自己的“搖旗吶喊”總結為，是一個失敗者由衷的羨慕，對NB產品經理發自內心的佩服，對一個高效組織無可救藥的向往。“理想神擋殺神，佛擋殺佛，殺出豪華SUV第一，靠的就是這把鋒利無匹的玄鐵菜刀！誰不想握住這把刀，也過過屠龍的癮呢？”
這并非是個別微博大V的一時興起。還有很多普通人也把李想的成長投射到自己的人生奮斗中去，比如微博評論區里的一條尋常的評論，“看到李想就像看到我自己”。
終于，理想的成長從少數人的鼓吹變成了多數人的共識。
6月13日，理想最新一周的銷量創下新高，達到8400輛。截至6月11日，理想汽車本月銷量已達1.19萬輛。當晚，李想在一條長微博中又一次談論：我們核心的驅動力只有兩個字，成長。成長才是我們的驅動力，每一個業務、每一個人才、每一個團隊都要成長，不能停下來。理想汽車的組織使命是，掌握自己的命運，挑戰成長的極限。
在這段微博中，李想重點提到和友商的攻防，“2022年三季度，問界M7的發布和操盤，直接把理想ONE打殘了”。但是他絲毫不在意這場公關戰的對錯，而是迅速轉向對華為的贊美和之后開始向華為的學習，“我們能力實在太差，面對人家很基礎的出招就崩潰了……我們沒有在任何層面抱怨過HW，我們首先承認自己是一群笨蛋，我們是如假包換的游擊隊小菜鳥”。
有零星的聲音認為理想One當年銷量斷崖式下滑原因在李想微博提前預熱L8。“持幣觀望L8的朋友就不要買One了”，這是李想在去年8月15日發出的一個微博評論。當月，理想One銷量腰斬，開始出現老車主維權事件。但是大多數人的注意力已經被吸引到這里：理想已經可以和華為正面交鋒并且目前正處于領先。
成長，仍然是李想唯一關心，并且最為外界所關注的話題。
某種意義上，智能電動汽車領域的快速迭代、高度競爭像是對我們整個社會的一場巨大的隱喻。王興提出的中國新能源競爭的“小組賽——淘汰賽”模型被越來越多人接受，并且正在應驗。在最近接受車云網采訪時，奇瑞銷售公司總經理李學用甚至為這個淘汰賽加上了一個終場時間，“20個月內結束戰斗”。
在這種高強度的淘汰機制下，對錯被忽略，爭論被平息，結果是唯一值得關注的事情。在特斯拉和比亞迪之后，率先突圍的是不被看好的李想和長期過“苦日子”的理想。下一階段的市場中，他們身后會出現越來越多的追隨者，幫助理想從勝利走向更大的勝利。
在更加追求效率和力量的時代，也同時是大多數年輕人遇到成長煩惱的時代。這無疑是一個打破常識和預期的成功。也是一段最符合傳播要素、令人心向往之的勵志故事。唯一的疑問是，公司的成長如同人的青春期，總有終點，李想和他的理想，最后會停在一個什么樣的地方？
（文中受訪者均為化名）
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